Miriam leidt een groep van 15 consultants. Op een dag geeft ze heel directe commentaar aan haar medewerker Jan. Ze doet dat vaak, zo direct spreken en instructies geven. Die stijl is haar eigen. Bij Jan en enkele anderen komt hij ongepast en choquerend over. Jan zegt er niets over aan Miriam. Hij gaat echter wél zijn hart luchten bij Karel, een collega-directeur van Miriam. Hij vraagt uitdrukkelijk om dit confidentieel te houden. Karel voelt niet dat hij in de tang is genomen. Hij ziet enerzijds de medewerker van zijn collega in tranen, is bezorgd over de spanning in Miriam’s afdeling en anderzijds wil hij de gevraagde vertrouwelijkheid toch niet schenden. Enkele maanden later polst Karels managing partner of er ‘ontwikkelingen te melden zijn’. Hij voelt ongemak bij de vraag en tegelijk een kans om zijn maandenlange interne spanning te ventileren. Hij vertelt eerst in bedekte termen over de commentaar op de stijl van Miriam. Hij wordt meteen verder bevraagd en lost nog wat meer. Nog enkele dagen later zitten de managing partner en Miriam samen tijdens een gepland overleg. Daar krijgt ze voor het eerst over de ‘incidenten’ van weken en maanden geleden te horen. Ze krijgt de volle laag. Ze valt uit de lucht. Ze is van de kaart. Ze weet niet waar ze terecht kan. Ze twijfelt of ze hier nog wel kan functioneren of wil blijven werken.
U heeft het bovenstaande misschien twee maal moeten lezen om nog te kunnen volgen. Dat geeft goed weer wat er ook echt aan de hand is. Dit verhaal (de namen zijn veranderd) toont immers wat er gebeurt wanneer er over de andere, maar niet met de andere wordt gesproken. Jan durft/kan/wil niet met Miriam in gesprek gaan en haar feedback geven over hoe hij zich voelt. Karel moedigt Jan niet aan om het gesprek met Miriam zelf aan te gaan. Karel spreekt Jan niet aan over de klem waarin hij gezet is omdat hij ze niet gevoeld heeft. Hij spreekt ook niet met Miriam. Hij blijft er maanden mee zitten. Zijn ongemak en spanning vinden een gemakkelijk ventiel in de vraag die zijn managing partner stelt: ‘zijn er ontwikkelingen te melden?’. De managing partner is niet benieuwd naar Miriam's versie. Hij geeft meteen haar de volle laag op basis van een scheef gegroeid verhaal. De gebeurtenissen en de gevoelens van iedereen gaan daarna ondergronds zonder echte oplossing.
Deze keten van verwikkelingen wordt pas anderhalf jaar later 'ont-wikkeld' wanneer dit incident op een teamtweedaagse naar boven komt. Eindelijk is er een veilige omgeving waarin dit besproken kan worden. Tijdens die gesprek kan de keten in omgekeerde zin overlopen worden. Dan kan ook het leren beginnen, voor zichzelf en voor de organisatie. Want dan wordt gezien dat dit een cultuurpatroon is dat telkens weer de kop opsteekt.
Stel je voor dat helemaal aan de oorsprong van deze keten twee wakkere mensen hadden gestaan. Wakkere Miriam die haar krachtige stijl respectvol kon inzetten. En wakkere Jan die meteen met haar in gesprek zou gaan als hem wat dwars zat. Hoeveel energie kan er bespaard worden wanneer we mét elkaar, en niet meer over elkaar spreken! Stoppen met over elkaar te spreken, maar rechtstreeks in gesprek gaan is in mijn ervaring de eenvoudigste en grootste hefboom voor een betere organisatiecultuur.
Organisaties groeien als mensen groeien. Organisatiecultuur verandert écht als voldoende mensen die er werken wakker worden voor hoe zij zélf de cultuur waar ze last van hebben, in stand houden.
Spreekt deze blog je aan voor je team en organisatie? Lees dan hier wat we voor je kunnen doen.
Spreekt deze blog je persoonlijk aan? Dat heb ik iets voor je. Lees hier meer over Ontdek je Eigen Frequentie, een leergang op jouw maat waar je van binnenuit leert over jezelf, over hoe omgaan met anderen en over jouw mensgerichte kant van leiding geven.
Interesse? Neem gerust contact met me op of meld je aan voor een vrijblijvende intake.
Welkom! Filip Lowette +32 475 448719 flow@lowette.be