Ze waren met twee aan de top. Hun organisatie had een duidelijke strategie , een aangepaste structuur en de functieverdelingen waren geschikt. Maar de samenwerking tussen de twee mannen aan de top was verzuurd. Wat ooit startte als een duo was geleidelijk verscheurd tot een duel.
In de eerste gesprekken die ik apart met hen heb, spuwt elk zijn gal over de andere. Ik vraag me af of dit duo ooit weer duo zal kunnen zijn, of het duel niet al te vergevorderd is.
Je organisatie mag dan wel een duidelijke strategie hebben, met een aangepaste organisatiestructuur en de juiste functies aan de top. Maar als er aan de top niet goed wordt samengewerkt, dan zal de organisatie haar volle potentieel niet bereiken. Bovendien maakt het tekort aan oprechte communicatie en de storing door ego’s en spanningen, frustraties en ambities elke goede discussie over de toekomst van het bedrijf onmogelijk. Dit is nog meer waar in het geval een duo de topverantwoordelijkheid over een organisatie deelt.
Met dit duo richt ik me tijdens een offsite op twee onderwerpen: hoe sterk was jullie duo bij de start, en op welke manier zijn jullie sindsdien gegroeid?
Doorheen de jaren ben ik gaan inzien dat een eerste sleutel om een duel aan de top mogelijk te herstellen ligt in het goed begrijpen van de aard en kwaliteit van de relatie op het moment dat het duo ontstond. Hoe hebben beide elkaar leren kennen? Hoe was de allereerste ontmoeting? Wat maakte dat ze op elkaar gesteld raakten? Wat werd er toen openlijk besproken en wat ging er wellicht toen al onder de tafel? Waren er issues of gevoeligheden waar één of beide op dat moment niet heeft benoemd of zich niet bewust van was? In de allereerste minuten en uren van gelijk welke relatie liggen alle zaden van haar volle potentieel al besloten: het potentieel van succes én van mislukking. De aard van de start geeft daarmee de sterkte aan van het fundament van de relatie.
Maar niet alleen de oorsprong van hun relatie is een referentiepunt. Ook de manier waarop beide protagonisten de relatie ‘runden’ en zich leerden aanpassen. Wat is de kwaliteit van hun contact en communicatie? Hebben ze open leren luisteren en spreken? Voorzagen ze, parallel met de noodzakelijke business reviews, ook in geregeld relationeel onderhoud om ervoor te zorgen dat de relatie fris, levendig en aangepast bleef aan de zakelijke uitdagingen? Hoe deden zij dat, het zaad van succes licht en voeding geven en het onkruid herkennen en wieden? Welke zaden zijn intussen struiken en bomen geworden die nu in de weg staan?
Dit punt van relationeel onderhoud is interessant. Onze organisaties hebben onderhoudsprogramma’s voor voertuigen, gebouwen, productiemachines, software enz. We plannen vooruit (preventief onderhoud), op vaste tijdstippen (kleine en grote revisies) of grijpen in bij een incident (herstellingen). Maar hoe zit het met de activa waarvan iedere ondernemer en manager zal zeggen dat het zijn belangrijkste activa zijn: de mensen, de teams waarin ze samenwerken, en vooral het topmanagement? Heb je ‘onderhouds’programma’s voor de zogeheten zachte kant van je organisatie? Preventief, klein en groot onderhoud, incidenteel?
Wil je verder lezen over hoe het met het duo in de inleiding verder ging? Hun verhaal komt helemaal tot leven in het Engelstalig boekje dat ik enkele jaren geleden schreef. Twee uur verhelderende lectuur. Bestel nu dit e-book: Duel at The Top, How lack of relational maintenance can turn a strong duo into a duel
Ben je voor jouw managementteam op zoek naar ‘onderhoud’, bel of mail dan voor een vrijblijvende afspraak.
Filip Lowette +32 475 448719 flow@lowette.be